人事評価制度

(2)評価決定会議

人事評価シートの検証により、評価シートが本当に使えるということがわかったとします。では、評価できるかというと、まだ、無理です。というのは、評価する管理者の評価技能、評価の心構えが出来ていないからです。

多くの場合、この段階で「評価者訓練」を行い、評価技能、評価の心構えを習得しようとするのですが、通常の評価者訓練は、この目的のために全くと言ってよいほど効果がありません。

それは、評価者訓練を受けた人にお尋ねになればわかると思います。「評価者訓練を受講して、評価ができるようになりましたか？」と。ほとんどの人が、「評価できるとは思えない」と、お答えになるはずです。

評価者訓練でいう、ハロー効果、論理的錯誤、酷評化傾向、寛大化傾向を修正することは、公平な評価を行う上で大切なことです。しかし、それだけでは評価できるようにはなりません。

なぜならば、第1に、まだ評価制度のルールを評価者全員で共有していないからです。評価者が自分勝手なルールで評価するのは人事評価とはいいません。

あるタクシー会社で、仕事中に山火事を発見し、消防署に連絡し、署長から表彰を受けた社員がいらっしゃいました。評価決定会議でそのことが話題となりました。

 

　課長A「C君が、山火事で、表彰を受けたのは評価しないのですか？」

　副社長「会社の名誉だから、評価してあげたいねぇ」

　課長B「しかし、あれは、今回の評価期間の中に入っていないのでは…」

　部 長「それに、社長賞として金一封を渡してあります」

　副社長「そうかぁ。よし、山火事の件は、今回の評価には入れないことにする」

 

このようにして、社員1人ひとりを評価しながら、ルールを共有化していくのです。

第2の理由は、「評価結果に対する部下に納得を高める」ことにあります。上司が

1人で評価するよりも、経営陣と管理者全員で評価する方が客観性が高まるからです。

 

上司としても「みんなで渡れば怖くない」という心理が働き、フィードバック面接に対して安心感が生まれます。とくに、人事評価の初めて導入するとき、厳しい評価を告げるときには効果的です。

ですから、評価決定会議も必ず行ってください。ここでも、「でも、コンサルタントがそんなことはいわなかった」「評価決定会議のことを聞いても、コンサルタントが評価者訓練をやるから心配ないといった」という場合もあると思います。

 

先ほども書きましたように、そういうコンサルタントは避けた方が無難です。

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(3)人事評価制度運用マニュアル

人事評価制度の評価シートが完成したならば、その運用方法をまとめたマニユアルを作成します。

 

人事評価制度を正しく運用して行くためには、この人事評価制度を管理者をはじめとした社員に正しく理解していただき、正しく運用していただく必要があるからです。人事評価制度運用マニュアルでは、

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　①「評価結果と処遇」

　②「評価手続き」

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が評価制度運用上きわめて重要なテーマですので、十分議論を尽くして作成してください。

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６．人事評価制度の運用

 

(1)評価シートによる教育

人事評価制度の運用の仕方が決まったならば、人事評価制度の運用に入ります。運用段階で重要なことは、評価から始めるのではなく、教育訓練から始めるということです。

人事評価シートには、成果のあがる仕事の仕方が書いてあります。この仕事の仕方を社員に教育するのです。ここで大切なことは、人事評価シートを用いて教育するとは、「何を、どのようにするのか」ということです。

人事評価制度は「社員を成長させる仕組み」だというコンサルタントは多いというか、ほとんどです。ところが、「社員を成長させる仕組み」が飛んでもないものであることが多いのです。

試しに「人事評価制度で、教育するということは、どういうことですか？」とコンサルタントさんに聞いてみてください。簡単で納得できる答えが返ってくれば、そのコンサルタントさんは大丈夫です。

ところが「人事評価の目標を達成するために目標管理のシステムを作りましょう」「個人別の目標達成が目的ですから、目標管理の教育をしましょう」などというコンサルタントさんがいます。

こうなると、人事評価制度も人事評価シートも、理解していないのではないかと思えてくるのです。なぜならば、人事評価制度自体が目標管理なのです。評価シートが出来ているのに、個人別の目標を立てるというのは、人事評価シートを無視し、苦労して作ってきた人事評価制度を破壊するに等しい行為だからです。

これまで、何人ものコンサルタントさんとディスカッションしてきましたが、「人事評価を用いて教育することが、どういうことであるか」を説明できるコンサルタントさんは皆無でした（私たちが出会った人たちが、たまたま、そうであったのだと思います。キチンとやっているコンサルタントもいらっしゃるはずです）。

驚くべきことでした。人事評価は「社員を成長させる仕組み」といいながら、成長せる仕組みをお持ちではないのです。こうなると、「人事評価を用いて教育することが、どういうことであるか」は社内で決定するしかありません。社内で真剣に検討し、教育効果の高い人事評価制度を作ってください。

 

(2)評価

さて、教育訓練が効果を発揮するようになったら、評価できる状態になったと言えます。そこで、人事評価を開始します。

 

評価には、本人評価と上司評価があります。この両者は必ず一致しなければなりません。これが一致しないならば、その人事評価制度は、その時点で「失敗」です。
 

なぜならば、納得できない上司の評価に部下は反発し、上司はなだめるのに精いっぱいで、次期の目標を設定し、指導するなど、夢のまた夢になってしまうからです。

部下は「自分は一生懸命に頑張っている」「自分は4点だ」と思っていたとします。それを上司は2点と評価したとします。

 

こういうとき、部下は上司を信頼して、その指導に従うでしょうか？ こんな人事評価制度を作ったら、会社の良い雰囲気を壊すだけではないでしょうか？

では、上司が部下におもねって4点とすればよいのでしょうか？ そうではありません。実力もあり、経験も豊富な上司が真剣に評価して2点なのですから、2点が正解のはずです。

しかし、この時点で2点だということが納得できなければ、実は、教育は始まりません。部下の教育ができないようなものは人事評価制度とは呼べません。

 

なぜなら、今が2点だから、来期は3点を目指すことになるのです。そして、上司は2点から3点に上げるために指導を行うことができるのです。

本人評価と上司評価は別の人間がやるのだから、一致するはずがないという方もおられると思います。「そんなことあるわけがない！」という方がほとんどかもしれません。

 

しかし、それでは、人事評価制度になりません。実は、多くの人事評価制度が、この段階で失敗しています。

本人評価と上司評価はまともな人事評価を行えば一致します。一致しないのは評価制度の運用の仕方を誤っておられるからです。

 

当社がコンサルティングを行えば、これは、必ず一致します。当社は、本人評価と上司評価が一致しないような「ニセ評価制度」は作っておりません。

 

(3)処遇

人事に関する諸制度は、大きく分けると賃金制度、.昇進昇格制度、教育{制度そして人事評価制度の4つに分けられます。人事評価制度は、他の3つ制度を運営するためのベースになるものです。